惠普公司是如何克服目标管理法的缺点而发挥其优点的
目标管理的优点：
1、目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。
2、目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。
3、目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。
4、目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。目标管理的特点（1）员工参与管理：目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标。（2）以自我管理为中心：目标管理的基本精神是以自我管理为中心。目标的实施，由目标责任者自我进行，通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现。（3）强调自我评价：目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结，经常自检自查，不断提高效益。（4）重视成果：目标管理将评价重点放在工作成效上，按员工的实际贡献大小如实地评价一个人，使评价更具有建设性。扩展资料目标管理的意义：1、目标管理是绩效考核的基础目标管理构成完整的目标和考核体系，目标管理是绩效考核的基础和前提。不设定目标就没有办法进行考核。目标是考核的对象，绩效是目标管理的结果。2、目标管理是一种管理思想实行目标管理已有几十年的历史。全面质量管理（日语叫方针目标管理），在规范化管理中是一个非常重要的环节。目标管理是一个完整的管理理念。因而形成了一套完整的管理方法和管理技巧。3、目标管理是一套管理办法目标管理是目前世界上一些大企业常用的管理办法。目标管理不是简单下达一个任务要谁去完成，而是上级与下级互相协商、一起研究，最后取得一致意见，再把这个目标作为管理中执行的指标，同时也作为考核的基础。这是目标管理的一个特征。
员工绩效考核居于末位就可以被辞退吗,为什么
员工绩效考核居于末位，是否能够辞退员工？也就是说末位淘汰是否可以作为解除劳动合同的依据？
先给出答案，末位淘汰不等于不胜任工作，如果企业拿不出不胜任证据，以及没有按照法定解除程序，就是违法解除劳动合同，企业需要承担法律责任。
01为什么末位淘汰制不能作为解除劳动合同的依据？辞退，从《劳动合同法》层面来说，专业术语叫做“解除劳动合同”。企业想要单方面解除同员工的劳动合同，归纳起来有以下四种方式：
在实际工作中，很多企业实行了末位淘汰制，一旦员工的绩效考核排在末位，就辞退员工，依据的是：非过失解除之不胜任工作解除同员工的劳动合同，这种做法合法吗？
❶什么是末位淘汰制？
首先，我们来看一下，什么是“末位淘汰制”？末位淘汰制，就是经过绩效考核，将工作业绩排在最后面的几位员工淘汰掉。
末位淘汰制来源于美国，是由GE公司前CEO杰克·韦尔奇提出来的。末位淘汰制作为一种绩效考核与激励方法，广泛在世界500强企业中应用，如GE、惠普，目前中国一些知名企业也在推行末位淘汰制，比如华为、海尔集团等。
末位淘汰制，有优点也有缺点，也并非适合每家企业，从管理角度，本篇不做分析；本篇主要从法律层面来讲一下，企业是否能依据末位淘汰制解除同员工的劳动合同？
❷为什么末位淘汰制不能作为解除劳动合同的依据？
按照末位淘汰制，员工绩效考核排在末位，企业就要辞退员工，即解除同员工的劳动合同。
上面提到过，企业单方面解除同员工的劳动合同有四种方式，而末位淘汰制，依据的是第三种非过失性之不胜任工作解除，问题是末位淘汰是否等于不胜任工作呢？
根据这款法条，企业要以不胜任工作为由解除同员工的劳动合同需要满足三个条件：员工被证明不能胜任工作；员工需要经过培训或者调整岗位；仍不能胜任工作，企业都要拿出证据来。
比如说，胜任的标准是什么？不胜任的依据是什么？这关系到企业的绩效考核制度，考核指标、考核标准、考核方法等。
而末位淘汰制，是企业将工作业绩靠后的员工淘汰掉，由于岗位职责不同，一般企业是根据职位序列号，在相似职位序列号内部进行末位淘汰。
那么一方面，不同部门的员工在能力方面存在差异，也许A部门的末位员工，业绩比B部门最好的员工都要好，这都是有可能的；另外一方面，末位淘汰制的考核是相对的，比如根据业绩，从高到低排序，员工绩效考核排在末位，只能说明他比其他同事的业绩差，并不代表他就是不胜任工作，这两者不能混淆。
综上所述，末位淘汰不等于不胜任工作，企业不能把末位淘汰作为解除劳动合同的依据。
如果企业实行末位淘汰制，要把绩效考核排在末位的员工辞退，就得按照《劳动合同法》第四十条的规定来法定解除，要不然就是违法解除。
小结：企业以末位淘汰制，即把绩效考核排在末位的员工辞退，是不合法的，末位淘汰不等于不胜任工作。
02企业如何以不胜任工作解除同员工的劳动合同？上面我们分析过，企业按照末位淘汰制辞退员工，在“法”上站不住脚跟，那么企业如何合法辞退员工呢？按照不胜任工作为由解除同员工的劳动合同。
按照不胜任工作为由解除同员工的劳动合同，需要满足法定解除条件、依照法定解除程序。
❶法定解除条件
根据《劳动合同法》第四十条规定，以不胜任工作为由解除同员工的劳动合同，需要满足三个法定条件：员工被证明不能胜任工作；员工需要经过培训或者调整岗位；被证明仍不能胜任工作。
企业负有以上三个条件的三重举证责任，并不是简单地说一句，员工不胜任工作就行，这牵涉到企业绩效管理的绩效计划制定、绩效考核、绩效反馈等多个环节。
比如说，绩效计划书是否经过员工书面确认？绩效目标是否符合SMART原则，绩效考评方法是否客观、公平、公正？这些如果不合理，就得不到司法部门的认可，即不能作为员工不胜任工作的证据。
❷法定解除程序
按照不胜任工作为由解除同员工的劳动合同，企业需要依照法定解除程序：
第一步：第一次不胜任
企业有证据证明员工不胜任工作，采取的做法是调岗或者培训。可以让员工自行选择，也可以企业自主决定。
要注意的是调岗后，新岗位要有岗位职责，在一定期间内，企业对员工在新岗位做绩效考核；培训的话，要有培训记录，员工签字确认。
第二步：第二次不胜任
员工经过调岗或者培训后，还是不胜任工作，当然也需要企业举证证明，这时候企业可以按照劳动合同法规定，单方面解除同员工的劳动合同。
好一点的企业，会给员工再一次机会，比如再次培训。
第三步：提前三十天书面通知或支付一个月工资（待通知金）
企业按照劳动合同法规定，以不胜任工作为由解除同员工的劳动合同，提前三十天书面通知；或者是给一个月的待通知金，可以立即解除。
满足法定的解除条件，依据法定的解除程序，在法律上是合法的，可以这样操作，但是在实际工作中，不建议企业以不胜任工作为由辞退员工，因为于情于理，都不太好，而且存在很多的风险，也很容易引起劳动纠纷。
一方面，如果企业单方面以不胜任工作为由辞退员工，在解除通知书或者离职证明单上写上“不胜任”三个字，相当于员工的“职业污点”，让员工怎么去找新工作，会给员工再次求职带来困难。
另外一方面，“不胜任”三个字，在国内来说，带有侮辱性质，“不胜任”相当于干不好、能力不好、不行等等，员工在情感上难以接受，这时候员工很容易去仲裁，一旦仲裁，企业需要承担举证责任、诉讼成本等，包括了各种显性成本、隐形成本，乃至对企业的“雇主品牌”造成负面影响。
在实际操作中，用“不匹配”三个字来代替“不胜任”会比较好，员工在情感上也容易接受。
在和员工沟通解除劳动合同中，可以提出三种方案：方案一，协商解除；方案二，企业单方面解除；方案三，个人辞职。当然三种方案的赔偿金额都是相同的，按照《劳动合同法》第四十七条的规定，N+1或者N，让员工自己去选择。
在条件相同情形下，员工倾向于选择方案一、方案三，因为企业按照法律规定，也能单方面解除。这样对企业、对员工来说，“和平分手”，都是最好的选择。
小结：企业以末位淘汰制辞退员工，是没有法律依据的，要合法解除同员工的劳动关系，企业就得以不胜任工作为由，但需要满足法定解除条件、依照法定解除程序。
03企业在日常管理中，需要注意些什么？如果企业要实行末位淘汰制，并且按照绩效考核末位，辞退员工，必须加强以下方面的工作，要不然造成了违法解除，需要付出很大的“代价”。
❶规章制度层面
企业制定末位淘汰制的规章制度，根据《劳动合同法》第四条规定：
❷绩效考核体系层面
以不胜任工作为由解除劳动合同，涉及到胜任标准是什么？不胜任证据是什么？这和企业的岗位职责或者岗位胜任素质模型，以及绩效考核体系有关。
企业要详细明确岗位的要求、职责，并且建立起一套科学、公正公平的绩效考核体系。
❸举证层面
企业要有意识地收集、保留书面证据，比如说员工是否知晓企业的规章制度，要以员工的书面签字为准。
比如说员工不胜任工作后培训，培训的相关记录等，需要由员工签字确认。再比如说绩效反馈阶段，员工对绩效考核结果是否有意见？需要由员工签确认等等。
每个环节，都要做到有书面记录，一旦发生劳动纠纷，都可以作为证据。
小结：企业要实行末尾淘汰制，如果要避免劳动纠纷，就需要从规章制度、绩效考核体系、举证三个层面去不断改进、完善。
结语末位淘汰制是“舶来品”，有优点也有缺点，且有其适用范围，真的不是每家企业都适合，请谨慎选择！
如果确实要实行末位淘汰制，在辞退员工的时候，按照法律规定来解除，要不然造成违法解除，付出的成本（显性成本、隐形成本）都比较大。
在我看来，员工绩效考核居于末位与被辞退之间是没有必然关系的，所以不能武断的认为员工绩效考核居于末位就可以被辞退。
在《劳动合同法》规定的辞退条款中，没有任何一个条款说员工绩效考核居于末位就可以辞退。在其他的法律法规条款中也没有见到这样的表述，所以员工绩效考核居于末位不能与被辞退划等号。
对于一个企业而言，必须知道一点，企业可以辞退员工的前提条件就是员工不能胜任工作。而企业之所以要将绩效考核居于末位的员工辞退掉，就是武断的认为，员工绩效考核居于末位等于员工不胜任工作，所以企业就觉得可以将绩效考核居于末位的员工辞退掉。这是企业认识上的根本错误之处。
企业还必须明白一点，员工绩效考核居于末位不一定就是工作能力差，不一定就是不能胜任工作，员工胜任工作岗位一样可能居于绩效考核末位。
在一些企业里面，即便所有的员工都能胜任工作，可是由于绩效考核的存在，必然会对所有的员工从绩效方面进行排序，而排在末尾的就会被辞退掉，这其实是绩效管理制度的天然缺陷。所以说员工绩效考核居于末位就会被辞退是不成立的，因为这种绩效考核本身就存在问题。
另外，企业如果是基于绩效考核末位辞退员工，都必须主动支付给被辞退员工经济补偿金。如果企业既辞退了员工又不想支付经济补偿，那么员工可以到劳动部门申请仲裁。
总之，在我的理解里，员工绩效考核居于末位不能被直接辞退。因为这不符合《劳动合同法》有关辞退员工的规定。
你好，我从事工厂人力资源管理工作十余年，对于绩效考核这块比较熟悉。对于类似“末位淘汰制”这种，以绩效考核处于末位来辞退员工的方式，肯定是不合法的。这完全是有些公司老板或HR一厢情愿的想法！为什么呢？我们要结合《劳动合同法》来谈一谈这一方面，什么样的绩效考核制度和流程才是合法的？通过绩效考核真的能合法辞退员工吗？
公司绩效考核除了和绩效工资相关，还有什么作用？我们知道，公司绩效考核，现在变成了一种惩罚不听话员工的手段。随意设定一个绩效考核制度，就来考核员工，动不动就扣绩效工资等等，到底合不合法呢？这个我们后面说，绩效考核除了这一块的作用，还有什么作用呢？
其实还有一个最关键的作用，就是可以证明员工不能胜任岗位，这个是公司能够做下一步行动的前提。但过了试用期的员工，你说他不能胜任岗位工作，难道仅仅是员工的责任吗？很明显公司也有责任，所以接着往下看！
公司合法的绩效考核制度和流程是怎么样的？一、公司的绩效考核制度的制定、发布必须要经过员工代表或全体员工的表决。
二、公司的绩效考核制度必须要全公司公示，或送达给员工，比如培训签字。
三、公司必须要针对每个员工或岗位，制定岗位职责说明书，和对应的绩效考核表，并经过员工签字。
四、每月的绩效考核结果，必须要经过员工签字。如果员工不签字，则公司必须要有证据证明考核的结果。
如果公司在绩效考核这块的做法不符合，那么扣绩效工资，就有克扣工资的嫌疑了。
员工绩效考核处于末尾，可以辞退该员工吗？答案是不可以直接辞退，而是要在符合一定流程后可以辞退，并且要提前30天通知或额外支付1个月的代通知金，同时还要支付经济补偿金。流程是这样的。
一、公司通过绩效考核证明员工不能胜任当前岗位。
二、公司可以对员工就当前岗位的一些内容进行培训，或者进行调岗。
三、公司再次通过绩效考核证明，通过培训后员工仍然不能胜任当前岗位，或者不能胜任调岗后的新岗位。
四、公司提前30天或额外支付1个月的代通知金，可以解除员工的劳动合同，并且要支付给员工经济补偿金。
也就是说，即便公司连续几个月都能证明员工不能胜任岗位，但公司没有培训或调岗的步骤，直接去辞退员工，是属于违法辞退的，这个时候是要支付违法解除劳动合同的双倍工资。
总的来说，公司可以通过绩效考核来解除员工的劳动关系，如果操作不符合流程，那就是违反解除的双倍赔偿金；如果是符合流程，那么就是N的经济补偿金。以上回答，希望可以帮到您！
已经有司法解释和各法院裁判指引明确规定，末尾淘汰属于违法解除劳动合同。
末尾淘汰制本身就是一种变相的单方解除权，因为不管劳动者能力如何，绩效考核中总有人居于末尾，总会有人被淘汰，如果末尾淘汰制合法，就赋予了用人单位单方解除权，这与劳动合同法的立法宗旨相违背。所以，末尾淘汰的形式解除劳动合同的，属于违法行为。题主表述的员工绩效考核位居末位就可以被辞退的问题，也就是被广为诟病的所谓“末位淘汰制”。这种情况，是不能辞退员工的。
“末位淘汰制”是一个伪命题；是一个打着管理理念创新旗号的一种与劳动合同法相抵触的、不合法的管理绩效考核制度机制。
在《劳动合同法》中，只有因劳动者不适应胜任工作而被用人单位辞退的规定条款，根本就查不到因绩效考核排名末位被辞退的规定内容。
公司管理制度创新没有错；实行绩效考核，是为了调动员工工作的积极性，初衷是好的，是值得推崇的。但是，所制定的绩效考核制度，应在不违背国家法律、法规的前提下，不应与国家的法律、法规相抵触。违背国家法律、法规的一切规章制度、考核奖惩机制，都是非法无效的。
为什么有的公司热衷于实施“末位淘汰制”？显然是曲解了《劳动合同法》的精神，误将考核排末位的员工与不胜任工作划等号了。在公司眼里，凡是考核排序为末位的，就是不能胜任工作；胜任工作的也可能被排为末位；被排为末位，就必须要淘汰。
在具体实施这种“末位淘汰制”的情况下，无论员工工作表现的有多么优秀，也会因为考核排序的要求，也必须有一名员工被列为末位，而被无情地淘汰、被公司辞退。这是多么地不公平！员工也因这种无情的考核机制而陷入极大的压力和忐忑之中。
作为一个负责任的公司，是不应该出台这种具有天然缺陷考核机制的；对于仍在实行这种考核机制的公司，应该废止这种不合情、不合法的考核奖惩机制，回归到正确的管理理念上来。
对于缘于“末位淘汰制”考核列为排名末位被公司淘汰、辞退的员工，公司应主动给予经济补偿；不能让员工流汗、流泪，心流血，伤了员工的心。
如果公司不能给员工进行经济补偿，员工会有充分的法理依据，依法进行维权的。公司必败无疑。
总之，“末位淘汰制”，是一种广为劳动者诟病的不合情、不合法的考核制度，应该摒弃。员工不能因此而被辞退。辞退，必须给经济补偿。因为，这是一种违法行为。
以员工考核居于末位为由直接解除劳动合同是违反《劳动合同法》相关法律规定的，解除劳动合同需要法定的理由，“考核居于末位”并不符合法定解除条件。
在企业人力资源管理中，为达到充分激励员工的目的，很多企业热衷于采取“末位淘汰”的管理方法。“末位淘汰”是指企业通过制定相应的考评制度，将在一定时期内考核排名居于末位的一位或者数位员工，直接淘汰出企业的做法。
从企业管理角度来讲，“末位淘汰”既有正面价值，也有负面的影响。从正面来看，“末位淘汰”可以最大限度地发挥员工的潜能和调动员工的工作积极性；从负面来看，会导致员工之间竞争激烈、关系紧张，另一方面会导致员工向最末位的看齐，超过最低的便是安全线，后期动力不足。
首先可以肯定地说，以"末位淘汰"的方式直接解除劳动合同是违法的，现实中直接采取这种方式的企业也比较少。从法律层面来讲，由于“末位淘汰”的做法具有天然的法律风险，其合法性依据受到严重的质疑。用人单位通常都是慎重对待的，采取的是打擦边球的方式，现实中企业采取的“末位淘汰”的方式大致分为以下几类：
第一类，对于处于末位的劳动者调离某一职位；
第二类，处于末位的劳动者在合同终止时不再续签；
第三类，处于末位的劳动者直接被解除劳动合同；
第四类，对于处于末位的劳动者协商一致解除劳动合同，也有部分企业叫“劝退”。
上述四类中，存在法律风险的主要是第三类情况。根据《劳动合同法》规定，解除劳动合同需要法定的理由，而考核排名末位并不符合法定的解除条件。如果硬要往法定解除理由上靠，最接近的只有不能胜任工作。但是考核居于末位并不等于不能胜任工作，所以更不能解除劳动合同。举例来说，一个部门有10名员工，如果有9名的考核成绩在95分以上，只有一个考核成绩为94分，就能得出94分的员工不能胜任工作吗？反之，如果10名员工考核都低于60分，我们能说只有最低的那个不能胜任工作吗？显然答案都是不能的。
此时可能会有人说，直接将“考核排名末位”直接约定为不能胜任工作或约定为解除劳动合同的条件，这问题不就解决了吗？事实上，根据劳动法的社会属性，这样的约定本身既不合法也不合理，即使这样约定也会被判定为无效。
退一步来讲，即使员工不能胜任工作，也不能立即解除劳动合同。不能胜任工作的员工经用人单位培训或者调整工作岗位后，经过考核周期后再次考核，若劳动者仍不能胜任工作，用人单位才可以解除劳动合同，而且必须支付相应的经济补偿金才行。
综上所述，以“末位淘汰”的方式直接解除劳动合同是违法的。对此最高人民法院公布的第八次全国法院民事商事审判工作会议纪要中也曾明确表示：用人单位在劳动合同期限内通过“末位淘汰”或“竞争上岗”的形式单方面解除劳动合同，劳动者可以以用人单位违法解除劳动合同为由，请求用人单位继续履行劳动合同或者支付赔偿金。
不可以，但可以调岗。
从《劳动法》的角度来说。企业在发现员工无法胜任某项工作的情况下，可以对员工进行专业培训，或调整到其他岗位任职，如果在调整后的岗位依旧不能满足工作要求，是可以解除劳动合同的。但这种满足工作要求的标准相对宽泛，能够完成日常工作也是满足工作要求，能够提升本岗位的工效只能也算，一般调岗后再辞退的事情大部分企业是不愿意干的，因为很容易在制度角度出漏洞，到时候被仲裁了，企业还需要赔钱。不过很多单位都是岗效挂钩，岗位简单容易收入相对较少，大部分企业都会将一些考核成绩靠后的员工调到工资相对较低的岗位，用较低的工资倒逼员工主动辞职。
从企业发展的角度来说。绩效考核的目的在于提升企业发展活力，能够调动员工积极性，也能实现企业收入增长，达到一个良性循环，但是把考核成绩作为辞退员工的基本支撑有些欠考虑了。绩效考核的客观性很多，市场原因、货源原因甚至是协调原因，偶发性的绩效下滑不能当做对一个员工的印记和标志，末位淘汰制的制定须在一个相对客观的前提下，才能够发挥作用，就比如连续三个月均排在倒数3名，同时还要制定一个相对客观的绩效加权公式，计件、营销类的可以单纯靠指标数据，而机关服务类的工作往往只能靠满意度和工作完成度等相对不好度量的标准来开展，所以针对这些岗位如何设置一个相对公平的考核标准是个重要问题。（有点啰嗦多了）
员工绩效考核末位、竞聘上岗落选、末位淘汰制等都不是解除劳动合同的法定事由。
有人说，单位有权管理员工，可以进行绩效考核，是的，单位的确有自由的人事管理权，但是如果涉及到降低工资甚至是解除劳动合同，那就不是单位一方说了算了，劳动合同法是会进行干预的。
单位解除劳动合同必须符合劳动合同法的规定，如果不符合，那就有可能构成违法解除劳动合同。
1、与竞聘上岗、末位淘汰、绩效不达标比较相近的解除劳动合同的法定事由是职工不胜任工作。
不过，如果单位以职工不胜任工作为由解除劳动合同，需要符合相应的要求。
首先，要有客观证据显示职工不胜任工作，客观证据而不是主观评价。
其次，即便有客观证据证明该职工不胜任工作，也不能立即解除劳动合同，需要先对该员工培训或者调整工作。
最后，经过给职工培训或者调整工作岗位后，仍旧有客观证据显示该员工不胜任工作，这个时候才可以解除劳动合同。
解除劳动合同时，要么提前一个月通知当事人要么额外支付一个月工资，并且需要支付经济补偿金。
这才是一套完整的以不胜任工作为由解除劳动合同的合规程序。
虽然接近，但是并不相同。所以绩效考核末位、竞聘上岗落选、末位淘汰制都不能解除劳动合同。
2、违法解除劳动合同的法律责任。
用人单位违法解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当支付赔偿金。赔偿金的标准为2倍的经济补偿金。
3、遇到这种问题怎么办？
如果遇到此类问题，先和单位好好沟通，最好能和单位说说这方面的法律知识。如果到这一步，企业能悬崖勒马，那是再好不过的了。
如果企业油盐不进或者你压根就不想在这种单位工作了，可以等单位真的解除了劳动合同后，带着相关证据，通过申请劳动争议仲裁主张赔偿金。
最后建议职场人士，没事的时候，多留意一下劳动法方面的小知识，如果对这方面一窍不通的话，很容易吃亏的。
员工绩效考核居于末位就可以被辞退？
我的回答是：不可以辞退。
因为企业的相关规章制度在相对于员工来讲并不是对等的。员工绩效考核末位就要被辞退，那么被辞退后其他员工总有排名先后，总有末位，难道也要被辞退？
对于绩效考核末位员工，相应管理者应该和员工及时沟通，了解原因，而不是只依靠硬性制度。对员工进行相应的培训，或者调岗。
如果辞退绩效考核末位员工，解除劳动合同。是与劳动法，劳动合同法想违背的。违法解除劳动合同，劳动者可以要求支付赔偿金，如果有关赔偿事宜无法与单位达成一致意见，可以在被辞退的一年内申请劳动仲裁。
经济补偿按一般是按照劳动者在本单位工作的年限,每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的,按一年计算。不满六个月的,向劳动者支付半个月工资的经济补偿。月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。
不合理不合法，如果被辞退，属于违法辞退，应当支付赔偿金，法律依据：《劳动合同法》第四条用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。
用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。
在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位提出，通过协商予以修改完善。
用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。
第四十八条用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。
绩效管理是每个企业人力资源管理的核心职能之一，建议企业每年初先设定企业自身实情的绩效管理制度，并公布给全体员工，做到先说断，后不乱。避免后续其他事务发生。
企业良好的绩效管理制度是帮助企业和员工共同进步，促进企业目标实现，并能改善企业整体运营管理，提高员工培训、职业发展规划等。
绩效考核中存在的问题及对策建议
转载
绩效考核中存在的问题与对策
绩效考核是人力资源管理的核心职能之一。是保
障并促进企业内部管理机制有效运转，实现企业各项
经营管理目标所必须进行的一种管理行为。绩效考核
是企业以既定标准为依据对其员工的行为表现和工作
方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程。通过
考核管理人员可以及时准确地获得员工的工作信息，并
以此作为人力资源管理的依据，保证相关员工的劳动
报酬、职位晋升、工作调动、人力资源开发、激励以及
辞退等工作的科学性，还可以为企业决策提供参考依
据。绩效考核可以使员工工作贡献对等于其既得利益，
增强员工对企业的信赖感和归属感，提高工作效率从而
有利于提高企业在市场经济中的竞争力。因此，随着人
力资源管理在企业运营中的地位的提升，如何提高绩效
考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。
一、绩效考核存在的问题
作为人力资源管理的核心内容之一，很多企业已
经认识到绩效考核的重要性，并进行了大量的探索，但
仍然是管理人员的棘手问题。目前在绩效考核中存在
的问题主要表现在以下四个方面：
（一）难以建立科学客观的考核标准
首先绩效考核标准不明确，主观性强。考核标准
应该根据员工的工作岗位职能设定；应该建立在工作
分析的基础之上，确保绩效评价标准是与工作密切相
关的客观性指标；应该分阶段设定合理且具有挑战性
的目标。绩效评价标准不严谨，就无法得到客观的绩
效评价结果，而只能得出一种主观的印象和感觉。比
如，有的评价者非常严厉，而有的评价者则非常宽松，
一些员工水平一般却能到很高的评价，这就明显不公平。
其次是评价指标不科学。使用什么指标来确定员
工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。对于
科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标
具有可操作性，许多企业考虑的并不周到，定性判断
多，缺乏定量判断。比如，就工作态度来说，什么样
的工作态度是“好的”什么样的工作态度“一般”，不
同的人会有不一样的看法。采用过多的定性指标，无
法避免考核组织者的主观性，丧失了考核的有效性。最
后考核的内容不完整，不能全面地评价工作业绩，或
以偏概全等。因此，无法正确评价员工的真实工作绩
效。另外很多企业的考核内容千篇一律不同类型部门
考核内容差别不大，针对性不强。这在很大程度上影
响了考核结果的客观性、真实性和准确性。
（二）考核者主观因素产生的问题
在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的
（二）考核者主观因素产生的问题
在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的
重要决定因素，但在考核过程中考核者总是会存在一
些心理干扰，影响考核的质量。
1．晕轮效应。晕轮效应是考核者对某一方面绩效
的评价影响了对其他方面绩效的评价。在考核中将被
考核者的某一特点扩大化，以偏概全。通常表现为一
好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，
因而影响考核结果。例如：一位对主管人员表现十分
不友好的员工通常不仅在“与其他人相处的能力”这
一方面得到较差的评价，而且在其他绩效要素上也会
得到较差的评价。这种情况显然会影响考核的真实性。
2．偏松或偏紧倾向。有些主管人员倾向于一直对
下属的工作绩效做较高的评价，而对另一些主管人员
却倾向于较低的评价。绩效考核要求考核具有某种程
度的确定性和客观性，但要考核者要做到完全客观是
很难的。偏松或偏紧倾向的原因主要是缺乏明确、严
格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观
和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。
3．居中趋势。在确定评价等级时，许多监督人员
都很容易造成一种居中趋势。使得大多数员工的考核
得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平
或良好水平。这也是考核结果具有统计意义上的集中
倾向的体现。无论员工的实际表现如何，统统给中间
或平均水平的评价。这样做的结果是使考核结果失去
价值，因为这种绩效考核的结果不能在人与人之间进
行区别，既不能为管理者制定决策提供帮助，也不能
为人员培训提供有针对性的建议。这样，绩效考核必
定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导机制。
4．近因效应。近因效应是由于考核者对被考核者
的近期行为表现往往产生比较深刻的印象，从而对整
个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”
代“全”，只是对最后一阶段的考核。尤其当被考核
者在近期内取得了令人注目的成绩或犯有错误时，近
因效应会使考核者出现偏高或偏低的倾向。
5．偏见效应。成见效应是考核者由于经验、教育、
世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定
思维对考核评价结果的刻板影响。例如：有研究表明，
在工作绩效考评中存在这样一种稳定趋势，即老年员
工（60岁以上者）“工作完成能力”和“工作潜力”
等方面得到的评价均低于年轻员工。
6．对比误差。对比效应是由于考核者对某一员工
的评价受到之前的考评结果的影响而产生的。假定评
定者刚刚评定完一名绩效非常突出的员工，紧接着评
定一名绩效一般的员工，那么很可能将这名绩效本来
属于中等水平的人评为“比较差”。对比效应也很可
能发生在考核者无意中将被考核者新近的绩效与过去
的绩效进行对比的时候。如一些以前绩效较差而近来
有所改进的人可能被评为“较好”。
（三）绩效考核沟通与反馈的问题
1．忽视考评结果。绩效考核具有非常强的目的性，
首先是为绩效管理提供依据，如制定调任、升降、委
任、奖惩等人力资源管理决策。其次是依据考核结果
来制定和实施培训计划或改进绩效计划，提高人力资
源素质。但是许多企业并没有认识到绩效考核的重要
性，没有意识到绩效考核的目的，仅仅为了考核而进
行考核。在花费了大量人力物力和时间进行考核后，
没有具体的措施，考核结果没有实际作用。因此，员
工只是觉得绩效考核是一种形式，不关心考核结果的
好坏，绩效考核对员工不起作用。员工在完成了工作
任务以后，得不到应有的奖惩，那些工作积极的员工
会产生消极心理，而那些本来就工作懈怠的员工就会
有机可乘，这对于整个企业的长期发展是不利的。
2．反馈工作不及时。考评过程应该是上下级之间
双向交流的互动过程。绩效考评的最终目的并不仅仅
是为了制定各项人事决策，更重要的是要发现员工的
优点，激励员工，帮助员工找到自己的不足，以明确
其今后自我改进的方向。但目前许多企业在绩效考核
前上下级之间、部门间缺乏沟通，考核过程中被考核
者既无申辩或补充说明的机会，也没有了解自身表现
与组织期望差距大小的机会，致使员工对绩效考核结
果认同度低，甚至产生抵触情绪。因此，如果考核结
果不能以适当方式反馈给被考评者本人，那么绩效考
评本身就失去了意义，更谈不上考评目标的实现。久
而久之，员工将对考评工作失去兴趣，将绩效考评视
为流于形式的一项活动。
（四）考评周期与考评方法的问题
工作绩效评价周期是指员工接受工作业绩考核的
间隔时间长短。考核的频率也关系到考核是否合理，能
否反映真实的情况。有的企业平时不做考核，等到年
底才进行，而这时对被考核者平时的工作已不可能有
清晰的记录和印象，只能凭借主观感觉进行考核。有
的企业则考核太过频繁，考核周期短到每月甚至每周
一次，加重了组织者的工作负担，而且造成了不必要
的人力资源浪费。其实考核频率的设置于与考核的内
容有关，比如对于任务绩效的考核可能需要较短的考
核周期。每个企业应根据自身的情况，确定考核周期，
并将它进行明文规定，避免绩效考核流产。
在绩效考核过程中，有多种考评工具，如交错排
序法、强制排序法、关键事件法和目标管理法等。每
一种方法都有一定的使用范围与优缺点。因此，企业
在考评工作中如果考评方法选择不当，会使考核结果
出现偏差。此外，由于缺少经验、专业不够强等原因，
企业自身设计的各种考评表有时会出现考评项目含混
不清、互相覆盖、缺乏具体尺度等问题，这些问题同
样会使考评结果失真。
二、针对绩效考核中存在的问题采取的对策
如何使绩效考核真正发挥作用，成为企业现代化
管理工具，已刻不容缓地摆在管理者面前。对工作绩
效的真实考核，并保持对员工有效考核和反馈，企业
就能激发起每位员工的工作的积极性和创造性，推动
其能力发展与潜能发挥，形成一支高效率的工作团队。
为了减少考核中的偏差，提高绩效考核过程和结果的
正确性，需要采取以下措施：
（一）制定客观、明确的考核标准
在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明
确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把
员工能力与成果的定性考评与定量考核结合起来，建
立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以
理服人。
绩效考核内容要素必须根据工作分工而设，即由
岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工
作任务必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：一是
考核指标尽量以可以量化、可以实际观察标准的为主，
同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作难度。
二是制定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建
立有针对性的符合企业实际管理要求的指标体系。一
般考核体系大体上应包括以下几个方面，即工作任务
完成的数量与质量，以成本和费用控制及其能影响到
工作业绩的动机与态度、工作技能及个性特征等。同
时要在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权
重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。另外，在
描述绩效考核要素时，最好用描述性的语言加以界定。
比如，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出，
并且比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的
大多方面明显超出职位的要求，工作绩效是高质量的，
并且考核期间一贯如此；“好”——称职的和可信赖
的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求。这样就会
使考核者容易对考评结果进行解释。
（二）选择考核人员，进行培训
选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是
使评价客观化的一个重要组成部分。一般情况下，绩
效考核工作应当主要由能够直接观察到员工工作的主
管来承担，甚至由最了解员工表现的人承担。但是，
由于主管不可能对下属的所有工作全部了解，所以考
核下属时可能会强调某一方面而忽视其他方面。在财
富排名的全球1000家大公司中，超过90％的公司在绩
效考核过程中应用了全视角绩效考核系统，即360度
绩效考核体系。该系统通过不同的考核者（上级主管、
同事、下属、顾客和本人等）从不同的角度考核从而
全方位、准确的考核员工的工作业绩。要在考核方案
实施过程中保证考核公正性和客观性，必须对主要考
核职责的考核者进行培训，否则就容易出现诸如晕轮
效应、居中倾向、成见效应等倾向。进行考核培训，首
先，通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知
水平，从而加强其对考核工作的重视和投入；其次，要
指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标
准，使其深刻了解整个考核结果。最后，要通过对考
核者认真讲解各项考核指标的含义，使其把握对被考
核者进行日常观察的关键点，从而提高其观察能力与判
断能力；此外，还要让考核者了解在绩效考核过程中容
易出现的问题、可能带来的后果，避免这些问题的发生。
（三）注重绩效考核反馈、建立绩效面谈制度
绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通
过反馈使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种
进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中
加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈应建
立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工
作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良
好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解
员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。
（四）选择合理的考评方法和考评周期
考评周期受到很多因素影响。第一，根据奖金发
放的周期长短来决定员工绩效考核的周期。例如，在
公共部门每半年或者每一年分配一次奖金，因此，对
员工的业绩考核也要间隔半年或一年，在奖金发放之
前进行一次。第二，根据工作任务的完成周期来决定
业绩考核的周期。第三，根据员工工作的性质来决定
业绩考核的周期。对于基层的员工，他们的工作绩效可
以在比较短的时间内得到好或者不好的评价结果，因
此，评价周期就可以相对短一些；而对于管理人员和
专业技术人员，只有在比较长的时间内才能看到他们
的工作绩效，因此，对于他们的业绩考核的周期就应
该相对长一些。第四，如果每个管理人员负责考核的
员工数量比较多，那么在每次绩效考核的时期对这些
管理人员来说工作负担就比较重，甚至可能因此影响
到业绩考核的质量。因此，也可以采取离散的形式进
行员工绩效考核，即当每位员工在本部门工作满一个
评价周期，对这位员工实施绩效考核。这样可以把员
工业绩考核工作的负担分散到平时的工作中，如中国
惠普公司就采取这种做法。因此，企业应根据实际情况
选择合理的考评周期。人力资源管理对绩效考核周期的
一个重要的观点是在一个重要的项目或者任务结束之
后，应在关键性的结果应该出现的时候进行绩效考核。
为了避免考核方法不当而造成的负面影响，企业
在进行绩效考评时，要根据考评目的、考评内容等合
理的选择考评方法。各种方法都有各自的适应性，因此，
关键是企业应该选择适合自己特点的评价方法。员工
的工作可以从不同的角度划分出许多特征。从工作环
境看可以有非常稳定的工作环境一直到变动性很强的
工作环境。从工作内容的程序性方面来看，可以有非
常程序化的事物性的工作内容一直到非常不确定性的
工作内容。从员工的工作独立性要求程度看可以有非
常低的独立性要求到非常高的独立性要求。实际上每
个员工的工作都是这三种因素的某种（下转第59页）
（上接第54页）组合，相应地，对员工工作绩效的评
价就需要有不同的方法。
（五）建立申诉等审核制度
本着对员工、对企业负责的态度，建立正式的申
诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。
如果发生裁员或辞退事件，应整理相关的工作绩效考
核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善
处理相关事宜。任何公司的绩效考核都不是十全十美
的，没有最好的绩效考核方法，只有最适合你的方法，
简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方
式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同
阶段的公司要选用不同的方式。绩效考核是一把“双
刃剑”好的绩效考核制度可以激活整个组织；但如果
做法不当，可能会产生许多意想不到的结果，总之，要
真正把绩效考核落实到实处，企业在体系设计与组织
实施的过程中就必须要有系统的眼光和思维，同时又
要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动
组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代化意识
观念、行为模式以及能动结构的成长型企
