锤子手机到底怎么样
你好，我是锤子坚果pro2用户，锤子手机不仅仅具有普通智能手机的常用功能，而且也具有其它安卓手机不具备的功能。
1、一步功能
打开手机的一步功能，你可以非常方便的来回切换各个应用，而且你一可以快速地将不同应用上的消息分享到另一个应用上；
2、大爆炸功能
在你需要提取文章中的某个词语或者某个字时，不需要像传统的那样长按这个词，而是用大拇指大面积的按压你要提取文字或者词语的那块区域，然后整段话就会炸成单独的字和词语；
3、闪念胶囊
在你突然想到一件事要做，或者写作有灵感时，你不用记在笔记本上或者手机的便签上，你只需要长按手机左侧的闪念胶囊键（坚果Pro2），对着手机说出的此时的灵感。
锤子手机适合父母用吗系统上手成本大不大
锤子手机非常适合父母，系统上手的成本也不会花费很多。手机的配置非常的好，内存都是超级大的。现在的父母没事干都喜欢躺在家里追剧，大内存的手机就可以同时下几部电视剧。处理器比较好的情况下，运行起来会非常的流畅。不管使用几年都不会出现卡顿的现象，父母使用手机跟孩子使用手机是完全不一样的。因为他们不会拿手机去打游戏，平时除了看电视就是去听一听广播。一部手机下来也花费不了多少钱，父母也能够学得非常快速。
锤子手机的系统跟安卓手机系统相比，进行了多种优化。在手机当中有不少可以用得上的功能，操作非常的方便。老年人的眼睛一般都会出现一些问题，锤子手机上面的图标显示非常大。不管眼睛有没有问题，一眼看上去就能够一目了然。面对这种现象，父母肯定非常的喜欢。一来能够让他们跟得上社会的潮流，二来也可以满足他们的日常需求。
父母不愿意买智能手机，就是害怕每个月要交昂贵的话费。锤子手机很适合省钱的父母，因为他们公司跟触宝电话进行了一个合作。可以让父母在打电话的时候实行免费的机制，不用再担心话费可以被过度的消耗。面对这种情况，父母肯定是很喜欢的。不仅能够满足其占便宜的心理，而且还可以解决想跟父母视频通话的需求。
总的来说普通的智能机父母学起来使用的时间比较长，而锤子手机有很强的实用性。家长在刚开始接触手机的时候，就可以从这个方面入手。花一两千块钱就可以买一个让父母觉得满意的手机，可谓是何乐而不为。买回家之后可以按照流程教父母该如何使用，用简单的方式去提示他们。
如何看待锤子手机的定价策略
题主您好，之了很高兴为您作答
在某些商业投资人的眼中，迄今为止最优秀的产业分析工具，当属是美国管理大师迈克尔波特提出的五力分析模型。它分别从新进入者威胁（潜在进入者）、替代品威胁、上游供应商的议价能力、下游购买者的议价能力与同行业企业的竞争强度五个维度，来分析一个产业的吸引力。
比如罗永浩做锤子手机，进入手机行业后会与很多现有产业进行竞争，如oppo、小米、华为等，另一方面，还要面对潜在进入者的威胁，如某些后起品牌辣椒、芒果手机等。作为消费者，可能选择不使用智能手机而使用老式手机，或者使用平板电脑，这就是替代品服务的威胁。生产手机，需要采购主板、电池等硬件，如果需求量大，则拥有实力可与之砍价，这供方砍价实力弱。若供方提供的是独一无二的技术，其他供应商无法替代，则供方砍价实力强，主导权更多在供方手上。买方如果需要大批采购，这买方砍价实力强，若买方购买的就是企业独一无二的产品，则买方砍价实力弱，同时如果买方可以自己生产产品，则砍价实力也会增强。
强调扮演的角色，判断其砍价实力，因为任何一个产业都会存在五种力量之间的抗衡。
一、潜在进入者的进入威胁
大家都想进入该产业，进行蛋糕分配，如马克思所言，如果利润达到了50%，会令人疯狂；如果利润达到了100%，会促使人挑战规则；如果利润可以达到300%，会让人不顾一切的挤破头进去，而利润就是对投资者的一个信号。
1.进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务。如罗永浩的锤子手机，尽管不是行业巨头，但依然会瓜分手机市场。
2.进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格-成本差（利润）。
二、替代品的替代威胁
1.直接产品替代。将一种产品替换成另外一种产品，比如将龙井变为红茶。
2.间接产品替代。即两种产品拥有相同的功能，非直接取代。比如将咖啡替代茶叶，两者都可以提神醒脑，往往是来自不同领域的威胁，柯达胶卷从始至终没有想过会被手机替代，一直提防着行业领域其他企业。
替代品中价值高的产品获得竞争优势。
三、供应者、购买者讨价还价的能力
1.买方（卖方）的集中程度（市场份额）或业务量的大小：
（1）购买者集中度高，议价能力强。名创优品miniso，实质是现代版的“十元店”，通过大量开店铺货，采购量大，和供应商谈判，将价格压到最低，只买一件和买几个火车皮的产品，出售价格差异大，其议价能力非常强。
（2）供应者集中度高，议价能力强。集中度高，说明产品过硬、品质高，生产的产品是独一无二的，比如光刻胶和芯片，华为以前没有芯片核心技术，出品的手机都是装载的高通公司的芯片，主导权在高通公司手中，华为公司议价能力弱。
2.产品差异化程度与资产专用性程度：
（1）供应者的产品存在差别化，议价能力强。比如供应者生产多样化产品可供消费者选择，有些产品定价高、有些产品定价弱，可以自由选择。供应者的产品是标准化，议价能力弱，若大家都生产普通口罩，只能通过降低价格提高竞争力，而若某家企业既生产普通口罩，也生产N95口罩，则企业议价能力更强。
（2）供应者的产品高度专用化，议价能力强。如卷烟生产线将生产的烟草卖给烟草公司，全国的卷烟生产线没有多少，因此卷烟生产线公司议价能力强。再如缝纫机企业，缝纫机和其他企业生产的没有不同，并且生产缝纫机企业数量庞大，是标准化、同质化产品，议价能力弱，定制化产品议价能力强。
3.纵向一体化：
（1）后向一体化：往原材料、供应端方向靠拢，议价能力更强。比如汽车企业造汽车需要大量钢铁，若拥有自己的钢铁工厂（原材料），议价能力更强。
（2）前向一体化：往消费者方向靠拢。若钢铁企业拥有实力，可以向汽车企业进军，不在乎别人是否购买钢铁，可以自行生产汽车小说，议价能力更强。
4.信息掌握程度：购买者更加了解市场信息，信息掌握得越多，具备更有利位置，议价能力更强。
四、产业内现有企业的竞争
比如滴滴和优步、美团与饿了么的战争，是一个产业内的企业为市场占有率而进行的战争。通过是以价格竞争（比如滴滴拉资本打价格战，发放补贴优惠券）、广告战、产品引进、增加对消费者的服务等表现出来。
任何一个企业进入现有的行业中，必然面临现有企业的竞争。
五、五力模型的局限
局限性：
（1）静态而非动态。市场的情况瞬息万变，每天都是新模样，可能今天面临的危险会变成明天的机遇，是分析公司当下的静态情况。
（2）不太适用于非盈利组织。非盈利组织不是为了抢占市场，而是为了造福社会，提供更多的福利性帮助，因此不适用。
（3）是一种理想状态。属于静态情况，很多时候基于目前情况下的一种主观思考。
（4）战略制定者不可能了解行业所有信息。任何的行业都存在信息不对称，尽管是资深的行业人士、企业家，也不可能了解行业的所有信息，比如原材料的构成、偏好人群等，
（5）低估了企业之间的长期合作关系（合作并非基于成本和市场地位）。任何企业的合作在面临利益冲突时（比如利益不均匀），合作关系会破裂
（6）对竞争力的要素考虑不全。
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